创业难，守业更难。
时移势易，企业在进步过程中难免栽跟头。
危机关头总是是很多问题胶着其中，很大程度上考验开创者的智勇和决断力。
挺过去的企业可能就能历劫升仙，但有的企业却不能不面对沉寂的命。
公司历程挫折后，开创者翻盘的过程总是很精彩。
大家选取了小米、京东、新东方三个案例，分析开创者在危急关头是怎么样拯救企业的。
小米雷军守正出奇2011年，国内手机市场还是功能机的天下。
国际一线品牌手机高居4000-5000元价格，中华酷联集中在运营商定制机市场。
小米则靠着底价高配杀了出来。
此后，小米旗舰机型基本款定价均为1999元，此后相继推出了1499元小米青春版、999元红米和红米Note攻占千元机的市场。
一套好看的连环拳下来，一时风头无两。
2011年，小米销售收入5.5亿元，2014年跃升至743亿元。
站在风口上的小米春风得意，成为其它公司效仿的对象。
2016，小米的惊险时刻但市场风向变得非常快。
回顾2016，雷军用迷茫二字作为总结。
据IDC数据显示，2016年小米手机交付量为4150万部，同比下跌达36%，全年交付量市场份额从2015年的15.1%下跌至8.9%。
同期，华为、OPPO和vivo却高速增长，纷纷跻身全球市场前五。
事实上，一路狂奔的小米在2015年已有疲态。
2015年初雷军提出小米手机目的发货量是8000万台到1亿台，结果全年销售量7000万台，未达到预期目的。
2015不OK的雷军，2016只求高兴就好。
但显然雷军高兴不起来。
手机进步史上有过太多王者，摩托罗拉、诺基亚、黑莓、波导他们都曾引领过潮水的方向，但最后都落得寂寥的境地。
小米稍显颓势就陷入一片嘘声。
小米如何了？1、Supply chain系统。
小米手机交付量不断攀升后，Supply chain问题就开始暴露出来。
智能手机的Supply chain全球高度整理，上游高度垄断。
没备用提供商，一旦主提供商出了问题，就会出现商品跳票、断货问题。
产能不足，小米被外面贴上了饥饿营销耍猴的标签。
2、过度依靠线上，线下布局迟缓。
数据显示，2015年华为收益增长率高达49%，主要来自于线下途径；vivo 2015年交付量同比增加了66.7%，线上途径交付占比仅为5%。
雷军意识到电子商务只占产品零售总额的10%，至今为止90%的人购物还是在线下买。
即使线上100%是你的，你也只有10%的市场。
干掉线下途径、节省本钱是小米成功的办法论之一，小米骨里子缺少线下基因。
当线上增长乏力、市场下沉时，小米线下途径弱点开始凸显。
因此，小米错失了县乡换机潮。
3、品牌定位。
近两年伴随消费升级浪潮的袭来和一批网络手机品牌的诞生，小米曾高举性价比大旗的优势不再。
除此之外，小米一系列商品都在主打性价比，未能产生差异化的价值。
4、技术趋于守旧。
小米力推的小米Note因未跟上指纹辨别大趋势等缘由，高配版冲击2999元无果，成为最失败的旗舰机型。
小米联合开创者刘德坦言，在三星退出高档机舞台的时候小米未能抓住机会，顺势去补三星的空间。
守正出奇面对困境，雷军意识到到小米还非常虚，决定缺什么补什么，并为小米开了一则守正出奇的药方。
1、在Supply chain问题上，2016年夏雷军亲自接管。
同时，雷军搭建了一支协同团队应付手机产供销一体化的挑战。
2、面对线下途径的软肋，雷军提出在新零售的业态下，将来三年要开1000家小米之家，做科技界的无印良品。
3、小米一改营销风格，明星代言、冠名综艺、楼宇广告多方位出击，雷军也亲自参与直播和综艺，意欲重新俘获年轻用户。
4、在核心技术方面，小米MIX全方位屏、松果芯片、变焦双摄小米通过革新获得市场话语权。
守正的同时也在寻求出奇。
小米生态链迎来野蛮增长。
小米生态链是以手机为核心向外辐射手机周围、智能硬件、生活耗材等。
奉行把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的小米自2013年底到2016年底，累计投资77家生态链公司。
据了解，2016年小米生态链销售额达100亿元。
经过调整补课，2017年Q2小米手机交付2316万台，环比增长70%，这个数据刷新了7年来小米季度手机交付量的纪录。
小米因此重返世界前五，第三驶入快车道。
雷军激动地表示：世界上没任何一家手机公司在销售量下滑后可以成功逆转的，除去小米，只有小米可以创造如此的奇迹。
小米可以逆转颓势，雷军表示是分清了自己的优势和劣势，重点抓住劣势，舍弃了KPI和销售量，全力夯实基础。
在雷军看来，假如搞不了解企业问题出在哪儿，就容易乱决策。
企业都是被自己击败的，遇见困境肯定是基本功有问题，遇见重压时必须要坚持守正出奇，且守正比出奇更要紧。
京东刘强东铁腕归来和雷军相比，大佬刘强东的2016也舒服不到哪儿去。
2016年8月前后，是京东最困难的时候。
刘强东今年6月在同意《财经》采访时表示。
当时京东股价跌至19.51USD，是上市两年以来最低点。
出现问题是什么原因在于京东的大公司病。
2014年5月，京东集团赴美上市。
上市前，刘强东卸任京东商城CEO，继续担任京东集团董事长兼CEO，逐步退出了平时运营和管理。
2013年，刘强东选择去哥伦比亚游学，邂逅奶茶妹妹，对京东大松手。
放权是有意为之。
由于在刘强东看来，京东进步到了一个检验团队协作、团队自主性的时候了。
但两年后，京东内部，2016年Q1京东经营亏损达8.649亿元。
同时，京东战斗力逐步降低。
高管不做决策，很多事情议而不决。
京东以外，强敌环伺。
一方面，新手崛起加上京东第三方业务占比提高，在物流和客户体验上，京东与天猫的差距渐渐缩小；其次，阿里启动新零售策略后迎来了高增长，而京东2016年营收增速则初次跌下50％。
面对如此的京东，刘强东坐不住了。
内部铁腕调整刘强东是不信雷军那套飞猪理论的。
在他看来，你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。
京东是一分拼搏一分收成的企业，不是耕耘，而是拼搏。
京东从升斗小店进步为电子商务巨头不能离开战斗精神。
但伴随京东壮大，创业早期的价值观被渐渐稀释。
京东依旧是一家创业公司，依旧离大家的目的很遥远。
在某次早会上刘开始重申。
2016重回一线的刘强东，对内进行了一系列的调整，核心是聚焦、进攻和提高效率，调整的逻辑是扬长避短、强调闭环、强调授权。
1、在人事组织上，京东进行了一次大换血。
市场副总裁熊青云调岗，由徐蕾接班；京东商城前CEO沈皓瑜调岗；王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系；马松负责商城研发部。
刘强东开始重用自己信赖并符合京东价值观的人，给予足够的空间，让高管们敢于决策。
价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人，文化才能趋同。
2、刘强东重掌业务一线。
商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报。
在重大事件的决策上，刘拥有京东80.2%的投票权。
3、在业务层面，京东收拢策略，梳理新老业务。
京东国际化策略计划搁浅，将独立的京东国外事业部就被合并到京东商城体系。
除此之外，刘强东将亏损的京东到家与京东金融以合资和独立运营的方法进行剥离。
对外全方位开战对外，刘强东强调进攻，猫狗大战不断深化。
对于零售，刘强东奉行的是十节甘蔗理论，即零售业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、买卖、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。
吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。
2016年，京东加强了对外开放的服务力度。
京东将来将把Supply chain中的每个链条打开，变成开放平台，通过连接达成增长。
1、在物流方面，2016年11月23日，京东集团正式宣布京东物流将以品牌化运营的方法全方位对社会开放，期望京东物流成为中国商业社会的基础设施提供商，形成拳头打出去。
2017年4月京东物流独立。
2、在商超方面，京东通过回收1号店扩大商超的角逐优势；服装家居事业部被策略拆分成了大服装事业部和居家生活事业部。
除此之外，京东进一步加大了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利产品进驻。
在和天猫对垒中，京东守住3C、家用电器的阵地。
重回创业公司刘强东的回归让京东从大公司重回创业公司，市值也从低谷到创下新高（创业家i黑马注：最新市值633亿USD）。
京东在连续亏损11年后，在2016年年度财报中宣布盈利10亿元，摘掉了亏损的大帽子。
日前，刘强东撂出狠话5年内100%超越天猫，成为中国最大的B2C平台。
据数据显示，现在京东GMV增速是42％左右，天猫是28％左右。
因此，京东在5年内超越天猫真不是刘强东在放卫星。
说到天猫，刘强东觉得，行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值，而那些只做单一环节（比如交易网站）的企业则容易走向另一个境地，即把我们的规模越做越大，却挤占了提供商和买家的利益。
在刘强东看来，创造价值才能得到回报是所有商业模式的基础。
京东所有策略都是做好10年、20年的筹备，大家期望在将来12年中成为全球最大的零售平台。
京东虽然从12年前就落后其他人，但大家终究会赢。
新东方俞敏洪紧急刹车新东方在也曾踩过和京东类似的坑因为开创者抽离，企业出现策略失误。
2012年，新东方因为宣布其调整VIE结构的动作引来了SEC调查，公司股价下跌34%。
2013年，俞敏洪因为应付SEC的调查，对新东方规模控制注意不足。
新东方的一些管理者觉得要想极速进步，不可以光靠教学水平。
2014年，新东方新增了两百多个教学点，招收了1万名未经任何培训的老师。
值得注意的是，新东方进步了十九年也只开了不到五百个教学点。
为了冲收入，新东方不断提升各门课程的价格。
为了留住学生，新东方某些教学点一次收取3年学费、拓展1对1服务。
盲目扩张致使职员激增40%，新东方运营本钱和管理模式遭到了挑战。
数据显示，2014年底，新东方总收入增长14%，但与之对应的却是净利率降低8％、学生人数降低11%、父母需要退款、口碑降低等问题。
新东方开始出现崩盘效应。
紧急刹车2014年底，俞敏洪发现假如再不停下来，新东方就要被折腾完了。
俞敏洪深知，任何一个教学点水平差了，3年之内连翻本的机会都没。
由于老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。
为了应付危机，一方面，俞敏洪开始狠下心大变革管理团队，组建新的核心管理队伍；其次，他在所有大会上新东方一再强调教学水平、研发教学商品，严格限制一对一业务。
2015年初，俞敏洪对新东方进行了两大改革：第一，所有考核指标去除收入和收益；第二，人力资源考核对重点人物，严禁用任何收入和收益数据，取而代之的是考核健康轨道指标。
健康轨道指标包括：
1）学生人数增长。
2）老师素质的提升。
老师需要考到肯定分数之上。
除此之外，2015年新东方教师队伍中211、985毕业生需要占到40%。
3）在考核基础上，给出色的老师加薪资，淘汰不合格的老师。
4）顾客认可度、顾客推荐率。
经过俞敏洪的改革，新东方从追求收益和收入转向了狠抓教学水平和教学商品。
夯实基础不是件容易的事。
当你把事情做对了，好事比预想的来的快得多。
2016年初，新东方收入增长25%，收益增长4%，股票升到40多USD。
擅长计算公司进步并不等于大就是好，特别是教育公司。
公司规模迅速增加，营收增速比较快，但因为付出本钱太高，利率相反会减少。
中止扩张，公司深耕现有业务，提升借助率，减少本钱后，利率反而会升高。
教育企业过度追求规模扩张和营收的短视行为，不只使企业有经济负担，还会致使培训水平降低，伤害教育品牌声誉和企业存活。
当你着急想要做大时，你需要一个人用理性的方法把你去拉回来。
俞敏洪在一次演讲中深思。
正如新东方CEO周成刚所说，企业必须要先做强再做大。
做强是找寻规律和理解教育的本质的过，没深刻的理解，企业就做不出一种可进步和可复制的模式。
做教育培训机构的人，都需要回归本源，将教育培训的理念和做买卖的理念好地结合。
大海航行靠舵手，企业的前行则不能离开出色的领导者。
在俞敏洪看来，一个企业的成功某种意义上就是开创者的成功。
开创者和企业一直绑定在一块，一荣俱荣一损俱损。
总结：拯救四步走花无百日红，人无千日好，一个公司也不可能一直处于巅峰，危机常常不期而来。
从上述三个案例，大家可以总结出破解危机的一般四步：开创者第三回到一线，找回企业的开创者基因；重新搭班子；定策略；在埋头奋斗一段时间后，企业重回高地，开创者公开复盘。
